中國分析儀器行業發展面臨著嚴峻的挑戰，作為有著輝煌歷史的國有分析儀器企業。

 *輪沖擊：外資企業進入中國

    “上個世紀80年代末期，隨著改革開放的步伐，外資企業開始進入中國。它們一面占領中國的市場，一面從國有企業里挖走人才。短短幾年時間，國有企業百分之二三十的骨干都到外資企業去了，所以從那時起國有企業開始步入困境。而我們的骨干是花了很長時間才培養出來的，現在縱使實施各種各樣的人才戰略也難以在短時間內趕上，因而這口氣一直沒有緩過來。”

    第二輪沖擊：民營企業崛起

    “然而很快國有企業又面臨了第二波沖擊，上世紀九十年代許多國有企業骨干自立門戶成立民營企業，引發了國有企業里人才、技術、市場等資源的大量流失，這一過程又令國有企業元氣大傷。”

    第三輪沖擊：國有企業自己“化小核算單位”

    “在經歷了前兩波的沖擊之后，國有企業的生存變得更加困難，不得不化小核算單位，將企業劃分成十幾個小公司。劃小核算單位后短期內大家積極性確實提高了，但由于面臨的首要問題是生存，因而對于企業發展的戰略問題有所忽略，后來這些小企業也大多‘死的死，散的散’了。”

    “事實上，從九十年代初開始，各行各業的國有企業都經歷了這樣的磨難，導致許多國有品牌都失掉了。國有企業‘活’到今天是很不容易的，不過好在北分瑞利現在還‘活’著，而且有往上走的趨勢。目前，人才流向發生了有利的變化。”

    新動向：國有企業人才流出率降低，有利于培養企業骨干

    “雖然目前的人才流動機制比十年前寬松，但人才流出率相比而言卻較低。這主要有三個方面的原因：一，外企工資待遇與國企相比當初的倍數關系已經不存在，而工作壓力要大的多；二，國內儀器企業之間的待遇條件達到了相對穩定的狀態；三，北分瑞利作為一個大型國有企業，也有其自身的優勢。所以只要企業是往前發展的，鞏固人力資源團隊還是比較容易。”

    “現在國有企業面臨的不是人才流失，而是人才‘蓄水’的過程，原來蓄了許多年的水，在外企進入后幾年時間就‘放完’了。現在隨著企業生產經營環境的變化，一方面要積極培養企業骨干，另一方面還要保證企業積累的技術不要隨著人的離開而流失。”

    整合改革，煥發活力

    外部環境已發生了有利的轉變，對于企業內部管理，對此，高玉清認真的說到：“雖然這一年工作比較艱難，但非常有意義，非常有挑戰性。其實所有的改革成功的先決條件是你的改革是讓大多數人受益。我們也擔心因改革引發人員大量流失、業績大幅度下降等問題，但結果這些問題都沒有發生。大家總說國有企業職工思想落后不好改革，其實不對，關鍵是改革朝著哪個方向。”

    在過去的一年中，高玉清言稱主要做了“三件事”：

    “*件事”：全面整合實驗室儀器營銷渠道

    “產品門類比較多，長期以車間作為更小核算單位，獨立經營使得北分瑞利的產品中有好幾套市場銷售體系，這樣不僅浪費資源，影響企業形象，而且成本高，客戶也不滿意，已經成了長期困擾北分瑞利發展的重大問題。但這一問題遲遲沒有解決，因為不論整合是否合理，短期內業績都可能下滑，大家不愿接受這個現實，所以改革一直一拖再拖。”

     “第二件事”：構建統一的研發管理體系，謀劃企業“十二五”發展規劃

    市場營銷體系整合只是北分瑞利部門整合的一部分，高玉清表示整合工作的更終目標是要建成八個基本職能部門加三個中心，市場中心、研發中心、制造中心，這將為全面實施企業的“十二五”規劃奠定良好的基礎。（北分瑞利“十二五”規劃詳見文章第三部分）。

     “制造中心現在還很分散，有三部分：軍用儀器制造中心、色譜制造中心、光譜制造中心，這三部分由于地理位置原因現在沒法進行太多的整合，而且整合難度大。單是生產制造的采購渠道就相當分散，離真正的整合需要一段時間。但如果不整合，不利于降低成本，也不利于質量控制。所以雖然路很長，但整合是必然的。”

    “第三件事”：正視不足，積極推進企業文化與信息化建設

    “另外，過去一年圍繞提高基礎管理水平我們也做了一些工作。如加強企業管理中信息化技術的應用、構置信息化建設所需的軟硬件設備、集團總部搬家、規劃管理制度、*次出版印刷員工手冊、建立文化識別系統、理念識別系統等。這些事情雖然瑣碎但也十分重要，通過這些改變企業凝聚力確實比去年強了，員工現在士氣比較高，大家都往一個品牌方向努力。”

國產儀器又看到里希望。